AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN
AKTIVITAS DAN STRATEGI, ANALISA BIAYA – VOLUME – LABA
O l e h
Kelompok IV
Ø
Desi Komalasari 2014122432
Ø
Iqwan Galvani 2016121698
Ø
Muhammad As’ad 2016120142
Ø
Natalia Fransisca 2016120197
Ø
Yugo Purwono
Putra 2014122899
PROGRAM STUDI
AKUNTANSI S1
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS
PAMULANG
TANGERANG SELATAN
2018
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr. Wb.
Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan
kepada Allah SWT, karena berkat rahmat dan kuasanya penulisan makalah yang berjudul “Akuntansi
Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas dan Strategi dan Analisa Biaya –
Volume – Laba dapat diselesaikan. Penulisan makalah ini bertujuan untuk
memenuhi salah satu persyaratan dalam menyelesikan mata kuliah Akuntansi
Manajemen Program Studi Akuntansi di Fakultas Ekonomi Universitas Pamulang
Tangerang.
Akhirnya dengan segala kerendahan hati,
penulis menyadari bahwa penulisan makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, dan
masih banyak kekurangan. Oleh karena itu, saran dan kritikan yang membangun sangat
penulis harapkan untuk penulisan yang lebih baik lagi di masa mendatang
Semoga makalah ini dapat memberikan suatu
manfaat bagi para pembacanya, baik mahasiswa Universitas Pamulang, maupun pihak
lainnya.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Pamulang,
Oktober 2018
Tim Penyusun
DAFTAR
ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL............................................................................................. i
KATA PENGANTAR.......................................................................................... ii
DAFTAR ISI.......................................................................................................... iii
DAFTAR TABEL................................................................................................. v
DAFTAR GAMBAR............................................................................................ vi
BAB
I AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN
STRATEGI
1.1
Pendahuluan.................................................................................. 1
1.2
Akuntansi Pertanggungjawaban.................................................... 2
1.2.1
Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban............................... 2
1.3
Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarakan Fungsional........... 4
1.4
Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas................ 5
1.5
Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Strategi.................. 5
1.6
Analisis Nilai Proses...................................................................... 7
1.7
Balanced
Scorecard (Konsep Dasar)............................................. 10
1.8
Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban................... 12
1.9
Jenis – Jenis Pusat Pertanggungjawaban....................................... 13
BAB II ANALISA BIAYA – VOLUME – LABA
2.1
Pendahuluan.................................................................................. 16
2.2
Analisis Biaya – Volume - Laba..................................................... 16
2.3
Titik Impas (BEP) Dalam Unit...................................................... 18
2.3.1
Penggunaan Laba Operasi Dalam Analisis Biaya – Volume –
Laba 19
2.3.2
Cara Pintas Menghitung BEP................................................. 20
2.3.3
Penjualan Dalam Unit Untuk Mencapai Target Laba.............. 21
2.4
Titik Impas (BEP) Dalam Nominal Penjualan............................... 22
2.5
Penyajian Secara Grafik Hubungan CVP...................................... 22
2.6
Analisis Multi Produk.................................................................... 23
2.7
Margin Pengaman (Margin
of Safety)............................................. 25
BAB III PENUTUP
3.1
Kesimpulan.................................................................................... 27
3.2
Saran.............................................................................................. 29
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR TABEL
Halaman
1.1
Perspektif Balance
Scorecard...................................................................... 11
DAFTAR TABEL
Halaman
2.1
Grafik Hubungan CVP................................................................................ 23
BAB
I
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN
AKTIVITAS DAN STRATEGI
1.1
Pendahuluan
Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang menghasilkan
keluaran (output) dengan menggunakan
masukan (input) dan berbagai proses
yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti
dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan penggunaan untuk mengubah
masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan suatu sistem.
Sistem informasi akuntansi manajemen
mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam
penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan
manajemen, menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan,
pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi
untuk pengambilan keputusan.
Sistem informasi akuntasi manajemen berperan
penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan
penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini disebut sebagai
akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian
manajerial.
Ada empat elemen pada model akuntansi
pertanggung jawaban yaitu: menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/
kriteria, mengevaluasi kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk
mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan
untuk mencapai suatu tujuan umum.
Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis
akuntansi pertanggung jawaban yaitu
berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan strategi.
Sistem akuntansi pertanggung jawaban
berdasarkan fungsional menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan
menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan
persfektif keuangan. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di
pihak lain adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan bagi
para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus$menerus menuntut
perbaikan, dan akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan
tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan.
1.2
Akuntansi Pertanggungjawaban
1.2.1
Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah
satu konsep dari akuntansi manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan
disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi.
Istliah akuntansi pertanggungjawaban ini akan mengarah pada proses akuntansi
yang melaporkan sampai bagaimana baiknya manajer pusat pertanggungjawaban dapat
memanage pekerjaan yang langsung dibawah pengawasannya dan yang merupakan
tanggungjawabnya atau suatu sistem yang mengukur rencana dan tindakan dari
setiap pusat pertanggungjawaban.
Menurut Hansen, Mowen (2005) definisi
akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
”Akuntansi pertanggungjawaban adalah Sistem yang mengukur
berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut
informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban mereka.”
Sedangkan akuntansi pertanggungjawaban
menurut LM Samryn (2001) adalah sebagai berikut : “Akuntansi pertanggungjawaban
merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat
pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk
mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem
pengendalian manajemen.”
Dari definisi diatas, dapat ditarik suatu
kesimpulan mengenai akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem
akuntansi yang disusun berdasarkan struktur organisasi yang secara tegas
memisahkan tugas, wewenang dan tanggung jawab dari masing-masing tingkat
manajemen.
Sistem akuntansi memainkan peranan penting
dalam mengukur kegiatan dan hasil kerja dari kegiatan tersebut, juga dalam
menentukan reward yang diterima seorang individu dalam organisasi. Peran ini
disebut akuntansi pertanggungjawaban dan merupakan alat utama pengendalian
manajerial. Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini didukung oleh empat elemen
penting:
1. Membebankan tanggung jawab,
2. Menentukan ukuran kinerja (benchmark),
3. Mengevaluasi kinerja,
4. Memberikan reward.
Sistem akuntansi manajemen
menawarkan tiga jenis akuntansi pertanggung jawaban:
1. Akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan fungsional (functional based
responsibility accounting),
2. Akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas (activity based
responsibility accounting), dan
3. Akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan strategik (strategic based responsibility
accounting).
1.3
Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Fungsional
Sistem akuntansi pertanggung jawaban untuk
suatu lingkungan yang stabil dihubungkan dengan akuntansi pertanggung jawaban
berdasarkan fungsi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi
menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja
berdasarkan faktor keuangan.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban semacam
inilah yang biasa dikembangkan oleh sebagian besar perusahaan yang beroperasi
dalam lingkungan yang relatif stabil.
Penganggaran dan kalkulasi biaya standar
merupakan tolak ukur aktivitas dari kerangka kerja fungsional. Sistem reward
dirancang untuk mendorong setiap individu agar mengelola biaya, yaitu untuk
mencapai atau membuatnya di bawah standar yang dianggarkan. Dalam
perkembangannya, akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional sering
dianggap tidak mampu memenuhi kebutuhan lingkungan bisnis yang bersifat
dinamis.
1.4
Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Aktivitas
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan
aktifitas di lain pihak adalah sistem akuntansi pertanggung jawaban yang
dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus
menerus menurut perbaikan. Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas
menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan.
Waktu, kualitas, dan efisiensi merupakan
dimensi penting dari kinerja karena sistem ini bertujuan untuk menghasilkan
produk dengan biaya rendah, berkualitas tinggi, dan diterima konsumen tepat
waktu. Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini dikembangkan oleh perusahaan
yang beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif dan menuntut perbaikan
berkelanjutan (continuous improvement). Perubahan dapat dilakukan melalui:
1. Perbaikan proses (improvement process),
2. proses inovasi (innovation process),
dan
3. penciptaan proses (process
creation).
Karena berbagai perubahan
proses tersebut memerlukan aktivitas tim, maka reward berdasarkan tim lebih sesuai untuk digunakan daripada reward individu.
1.5
Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Strategi
Kelemahan utama dari perbaikan berkelanjutan
adalah tidak mampu untuk menyesuaikan dengan misi dan strategi organisasi
secara keseluruhan. Oleh karenanya, diperlukan perbaikan berkelanjutan yang
terarah. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategik menerjemahkan visi
dan misi organisasi ke dalam strategi operasional dan mengembangkan dimensi
pertanggungjawaban menjadi empat dimensi, yaitu keuangan (financial), pelanggan (customer),
proses bisnis internal (internal business
process), serta pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth).
Ukuran kinerja dirancang agar dapat
mengkomunikasikan strategi bisnis dan membantu menyelaraskan tujuan individu
dan organisasi. Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih
diseimbangkan antara:
1. Ukuran yang tertinggal dan ukuran yang memimpin:
·
Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil, ukuran dari usaha terdahulu.
·
Ukuran yang memipin : faktor - faktor yang menggerakkan
kinerja masa depan.
2. Ukuran objektif dan ukuran subjektif:
·
Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung dan diversifikasi
·
Ukuran subjektif : agak sulit dihitung dan lebih bersifat penilaian pribadi
3. Ukuran eksternal dan internal:
·
Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan dan pemegang saham
·
Ukuran internal : berhubungan dengan proses ' kemampuan yang menciptakan nilai bagi
pelanggan dan
pemegang saham.
1.6
Analisis Nilai
Proses
Analisis nilai proses
merupakan sesuatu yang mendasar dalam akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas; lebih berfokus pada aktivitas dibanding pada biaya, dan lebih
menekankan pada kinerja sistem secara keseluruhan dibanding kinerja individu. Analisis proses mengacu
pada:
1.
Analisis Penggerak
Pengelolaan aktivitas memerlukan pemahaman terhadap penyebab biaya
aktivitas. Analisis penggerak merupakan suatu usaha pengidentifikasian
faktorfaktor yang menjadi penyebab utama biaya aktivitas. Misal: biaya
perpindahan bahan ternyata disebabkan oleh tata letak pabrik, maka penataan
kembali tata letak pabrik diharapkan dapat mengurangi biaya perpindahan bahan.
2.
Analisis Aktivitas
Analisis
aktivitas adalah proses mengidentifikasikan, menjelaskan, dan mengevaluasi
aktivitas organisasi. Analisis aktivitas menghasilkan outcome: (1) aktivitas apa yang dilakukan, (2) bagaimana aktivitas
dilakukan, (3) waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan aktivitas,
dan (4) penilaian terhadap aktivitas (bernilai tambah & tidak bernilai
tambah).
·
Aktivitas disebut bernilai tambah (value added activities) jika memenuhi tiga kondisi: (1) aktivitas
menghasilkan perubahan, (2) aktivitas sebelumnya tidak menghasilkan perubahan
tersebut, dan (3) aktivitas ini memungkinkan dilaksanakannya aktivitas lainnya.
Contoh: pemotongan kayu, perakitan, dan pengecatan pada usaha furniture.
·
Aktivitas disebut tidak bernilai tambah (non value added activities), yaitu
semua aktivitas selain dari aktivitas yang penting untuk dilakukan dan diperlukan
untuk menjaga kelangsungan bisnis. Contoh: penjadwalan, pemindahan, waktu
tunggu, pemeriksaan, dan penyimpanan.
Rumus biaya
bernilai tambah dan tidak bernilai tambah:
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tidak bernilai
tambah = (AQ – SQ) SP
Keterangan:
·
SQ : tingkat output bernilai tambah dari suatu aktivitas
·
SP : harga standar tiap unit dari ukuran output aktivitas
·
AQ : kuantitas aktual penggunaan sumber daya fleksibel atau
kapasitas aktivitas praktis yang diperoleh untuk sumber daya terikat
3.
Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran
kinerja aktivitas yang digunakan meliputi efisiensi, kualitas, dan waktu.
Adapun ukuran keuangan dari efisiensi aktivitas, meliputi:
1.
Laporan biaya akivitas bernilai tambah dan aktivitas tidak
bernilai tambah,
2.
Trend dalam laporan aktivitas biaya
3.
Penentuan standar Kaizen
Standar Kaizen berfokus pada
pengurangan biaya dari produk dan proses yang sudah ada melalui pengurangan
biaya-biaya tidak bernilai tambah. Pengendalian terhadap proses pengurangan
biaya ini dilakukan melalui penggunaan dua subsiklus:
a.
siklus kaizen (siklus perbaikan berkelanjutan)
b.
siklus pemeliharaan.
4.
Benchmarking
Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang
digunakan untuk membantu mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas disebut benchmarking. Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk
mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking
adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses.
5.
Manajemen Kapasitas
Kapasitas aktivitas menunjukkan
jumlah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak aktivitas akan
mengukur kapasitas aktivitas. Dua pertanyaan yang perlu dijawab.
a.
Seberapa besar seharusnya kapasitas aktivitas tersebut? Hal
ini menunjukkan kemampuan untuk mengukur jumlah peningkatan yang masih
dimungkinkan.
b.
Seberapa banyak kapasitas yang dimiliki digunakan? Hal ini
menunjukkan biaya non produktif dan sekaligus peluang untuk mengurangi
kapasitas dan mengurangi biaya.
6.
Life Cycle Costing
Siklus hidup produk adalah waktu keberadaan produk
mulai dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya siklus hidup adalah semua
biaya yang berhubungan dengan produk selama keseluruhan umur hidupnya, termasuk
di dalamnya biaya pengembangan, produksi, dan dukungan logistik.
1.7
Balance Scorecard (BSC) (Konsep Dasar)
Balance Scorecard (BSC) adalah suatu sistem
manajemen strategik yang merupakan operasionalisasi dari akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi. BSC menerjemahkan misi dan strategi
organisasi ke dalam tujuan operasional ukuran kinerja untuk empat perspektif
yang berbeda:
1.
Keuangan: mendeskripsikan konsekuensi ekonomi dari
tindakan yang dilakukan dalam tiga perspektif lain (pelanggan, proses bisnis
internal, pembelajaran&pertumbuhan). Contoh: pertumbuhan pendapatan,
pengurangan biaya, dan pemanfaatan aset.
2.
Pelanggan: menentukan pelanggan dan segmen pasar yang
diambil dalam operasional bisnis. Contoh: peningkatan pangsa pasar, akuisisi
pelanggan baru, retensi pelanggan, kepuasan pelanggan, profitabilitas
pelanggan, dll.
3.
Proses bisnis internal: menjelaskan proses bisnis
internal yang diperlukan untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan pemilik
perusahaan. Contoh: proses inovasi, proses operasional, dan responsivitas
terhadap pelanggan.
4.
Pembelajaran dan pertumbuhan: menentukan kemampuan yang
diperlukan organisasi untuk menciptakan peningkatan dan pertumbuhan jangka
panjang. Contoh: peningkatan kemampuan karyawan, motivasi dan pemberdayaan
karyawan, serta kemampuan sistem informasi.
Tabel 1.1
Perspektif Balance Scorecard
Dimensi Akuntansi Pertanggung jawaban
|
Berbasis Fungsional
|
Berbasis Aktivitas
|
Berbasis Strategi
|
Tanggung jawab yang ditentukan
|
· Individual yang
bertanggungjawab
· Efisiensi operasi
· Unit organisasional
· Outcome keuangan
|
ü Tim
ü Rantai Nilai
ü Proses
ü Keuangan
|
Ø Keuangan
Ø Proses
Ø Pelanggan
Ø Infrastruktur
|
Ukuran Kinerja yang Ditentukan
|
· Anggaran unit
· Standar statis
· Standard costing
· Standar yang saat ini tercapai
|
ü Optimal
ü Orientasi Proses
ü Dinamis
ü Nilai tambah
|
Ø Strategi Komunikasi
Ø Penyatuan Tujuan
Ø Ukuran yang berimbang
Ø Hubungan ke strategi
|
Pengukuran Kinerja
|
· Efisiensi keuangan
· Aktual vs standar
· Biaya yang dapat dikendalikan
· Ukuran Keuangan
|
ü Pengurangan Waktu
ü Pengurangan Biaya
ü Peningkatan Kualitas
ü Ukuran Trend
|
Ø Ukuran Keuangan
Ø Ukuran Proses
Ø Ukuran pelanggan
Ø Ukuran infrastruktur
|
Penghargaan individual berdasarkan kinerja
|
· Promosi
· Profit Sharing
· Bonus
· Peningkatan Gaji
|
ü Promosi
ü Gain Sharing
ü Bonus
ü Peningkatan Gaji
|
Ø Promosi
Ø Profit Sharing
Ø Bonus
Ø Peningkatan Gaji
|
1.8
Tujuan dan Manfaat
Akuntansi Pertanggungjawaban
Didalam
penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada suatu perusahaan, terlebih dahulu
harus diketahui apa yang menjadi tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban itu
sendiri.
Tujuan dari
Akuntansi Pertanggungjawaban adalah mengadakan evaluasi hasil kerja suatu pusat
pertanggungjawaban untuk meningkatkan operasi-operasi perusahaan di waktu yang
akan datang.
Informasi
akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang akan datang
bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Sedangkan informasi akuntansi
pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja
manajer pusat pertanggungjawaban dan pemotivasi manajer”Akuntansi
pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi perusahaan besar yang
kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas dan tanggung jawab. Adapun manfaat
akuntansi pertanggungjawaban adalah:
1.
Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh
pimpinan yang berada di tempat terjadinya isu-isu yang relevan.
2.
Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih
memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis.
3.
Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian
wewenang dapat dimanfaatkan untuk pengembangan inovasi dan kreativitasnya.
4.
Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan.
1.9
Jenis-jenis Pusat
Pertanggung jawaban
Pusat
pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai sasaran tertentu,
jadi sasaran dari masing-masing individu dalam liar-liar pusat
pertanggungjawaban itu harus diusahakan agar selaras, serasi dan seimbang dalam
usaha rnencapai sasaran umum dari organisasi secara keseluruhan. Suatu pusat
pertanggungjawaban pada dasarnya dibentuk untuk rnencapai sasaran tertentu yang
selaras dengan sasaran umum organisasi.
1.
Pusat Biaya (Cost
Center)
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya
yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan yang erat dengan volume
kegiatan pusat biaya tersebut.Jumlah biaya yang “tepat” untuk kegiatan pusat
biaya kebijakan ditentukan berdasarkan kebijakan manajemen. Salah satu contoh
dari pusat biaya ini adalah departemen akuntansi, personalia, dan bagian
penelitian pengembangan. Tujuan dari pusat biaya kebijakan bukanlah untuk
meminimumkan jumlah pengeluaran, tetapi untuk mengusahakan bagaimana
menggunakan dana yang dianggarakan dengan cara yang seefektif mungkin. Itulah
sebabnya pusat biaya ini tidak dapat diukur prestasi manajernya dari sudut
efisiensi.
2.
Pusat Pendapatan (Revenue
Center)
Pusat pendapatan yaitu suatu pusat
pertanggungjawaban di mana manajernya hanya bertanggung jawab untuk penjualan
atau perolehan pendapatan.Prestasi manajer pusat pertanggungjawaban diukur
berdasarkan jumlah penjualan/pendapatan yang dicapai dibandingkan dengan
penjualan yang dianggarkan, dan biaya pemasaran aktual dibandingkan dengan
biaya pemasaran yang dianggarkan. Contoh, departemen pemasaran bertanggungjawab
atas pendapatan yang dicapai sesuai target tanpa harus dibebani dengan biaya
yang dikeluarkan untuk mencapai target pendapatan tersebut.
3.
Pusat Laba (Profit
Center)
Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungajawaban dalam
suatu organisasi yang kinerja manajemennya dinilai atas dasar selisih
pendapatan dengan biaya dalam pusat pertanggungjawaban tersebut. Adapun yang
menjadi perhatian dalam pusat pertanggungjawaban ini adalah besar laba yang
diperoleh, yaitu dengan membandingkan biaya sebagai input dengan pendapatan
sebagai output.
Contoh: Unit bisnis sebagai pusat laba biasanya
ditetapkan pada perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam produk atau
jasa. Dalam hal ini manajer divisi bertanggung jawab untuk mengendalikan atas
pengembangan produk, proses produksi, dan strategi pemasaran. Para manajer
tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa
sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “laba bersih”.
4.
Pusat Investasi (Investment
Center)
Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban
dalam suatu organisasi yang kinerjanya dinilai atas dasar pendapatan, biaya,
dan sekaligus investasi (aktiva dan modal) pada pusat pertanggungjawaban
tersebut.Prestasi pusat investasi diukur dengan menghubungkan laba yang
diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan.
Adapun ukuran prestasi yang sering dipakai pada pusat investasi ini adalah Return on Investment (ROI), yang
dihitung dengan rumus:
BAB
II
ANALISA
BIAYA – VOLUME – LABA
2.1
Pendahuluan
Analisis Biaya Volume Laba atau biasa disebut
dengan Cost Volume Profit Analysis
(CVPA) merupakan suatu alat yang sangat tepat untuk perencanaan dan pengambilan keputusan terkait
dengan biaya variable per unit,
kuantitas yang terjual, harga produk (prices
of products), volume produksi, dan
semua informasi keuangan perusahaan yang terkandung di dalamnya yang sangat
mempengaruhi tingkat laba.
Analisis CVP dapat mengatasi banyak isu
lainnya seperti jumlah unit yang harus dijual untuk mencapai impas, dampak
pengurangan biaya tetap terhadap titik impas, serta dampak kenaikan harga
terhadap laba. Selain itu analisis CVP memungkinkan para manajer untuk
melakukan analisis sensitivitas dengan menguji dampak dari berbagai tingkat
harga atau biaya terhadap laba.
Sementara
tujuan utama suatu perusahaan adalah untuk memperoleh laba yang maksimal
agar kelangsungan hidup perusahaan terus berjalan sepanjang waktu, maka perlu
dilakukan analisis terhadap biaya volume laba perusahaan. Oleh karena itu, dalam makalah ini akan
dibahas bagaimana analisis cost volume
profit (CVP) agar manajer dapat dengan bijak mengambil keputusan yang pasti
dan tidak mengandung resiko yang dapat merugikan perusahaan.
2.2
Analisis Biaya Volume Laba
Suatu perusahaan akan berada pada titik break even point apabila dalam
suatu periode aktivitas usaha, tidak
memperoleh laba dan tidak juga mengalami kerugian. Artinya, jika seluruh
pendapatan perussahaan yang diperoleh dijumlahkan, maka jumlah tersebut sama
besarnya dengan seluruh biaya yang dikeluarkan. Berikut beberapa pengertian break even point menurut para ahli:
Menurut Mulyadi (2001), Impas adalah suatu
keadaan dimana suatu usaha tidak memperoleh laba dan tidak menderita rugi,
dengan kata lain suatu usaha dikatakan impas jika jumlah pendapatan (revenue)
sama dengan jumlah biaya, atau apabila laba kontribusi hanya dapat digunakan
untuk menutup biaya tetap saja.
Menurut Hansen dan Mowen (1994) mengemukakan
bahwa “Break Even Point is where total
revenues equal total costs, the point is zero profits” yang berarti
ialah ”BEP adalah di mana total
pendapatan biaya total yang sama, intinya adalah nol keuntungan”.
Berdasarkan pengertian tersebut dapat
diartikan bahwa yang dimaksud dengan break
even point (titik impas) adalah suatu keadaan dimana perusahaan tidak
memperoleh laba ataupun tidak menderita kerugian. Sehingga perusahaan dikatakan
impas jika jumlah pendapatan yang diperoleh sama besarnya dengan jumlah biaya
yang dikeluarkan.
Analisis biaya volume laba dapat diterapkan
dalam banyak hal, diantaranya adalah :
1. Menentukan harga jual produk atau jasa.
2. Memperkenalkan produk atau jasa baru.
3. Mengganti peralatan.
4. Memutuskan apakah produk atau jasa yang ada seharusnya dibuat di dalam
perusahaan atau dibeli dari luar perusahaan.
5. Melakukan analisis apa yang akan dilakukan, jika sesuatu dipilih oleh
manajemen.
2.3
Titik Impas (BEP) dalam Unit
Salah satu bentuk analisis CVP yang populer
adalah perhitungan titik impas perusahaan. Titik impas (Break Even Point /BEP) adalah suatu titik yang menunjukkan volume
pendapatan yang tidak menimbulkan laba atau rugi. Pada saat BEP, pendapatan
total sama dengan biaya total sehingga besarnya laba sama dengan nol. Analisis
impas membuat perusahaan menelaah pola perilaku biaya tetap dan biaya variabel.
Tujuan analisis titik impas adalah untuk
mencari tingkat aktivitas dimana pendapatan dan hasil penjualan sama dengan
jumlah semua biaya variabel dan biaya tetapnya. Perusahaan tidak mendulang
untung ketika hanya mencapai titik impas. Oleh karena itu hanya penjualan, biaya
variabel, dan biaya tetap saja yang dipakai untuk menghitung titik impas. Titik
impas normalnya bukan merupakan sasaran kinerja yang diharapkan, namun titik
impas ini dapat mengindikasikan tingkat penjualan yang disyariatkan agar
perusahaan terhindar dari kerugian. Dengan demikian, titik impas menunjukan
suatu sasaran volume penjualan minimal yang harus diraih oleh perusahaan.
Mengetahui titik impas terutama penting ketika sebuah perusahaan memperkenalkan
sebuah produk baru atau memasuki pasar baru. Dalam kedua kondisi tersebut,
Perusahaan harus mengawasi secara hati-hati potensi penjualan dan
membandingkanya dengan titik impas.
Titik impas ini selanjutnya dapat dihitung
dengan menggunakan metode persamaan, metode marjin kontribusi, dan metode
grafik, baik dalam hitungan unit penjualan maupun penjualan dalam satuan mata
uang tertentu yang digunakan dalam transaksi bisnis.
2.3.1
Penggunaan Laba Operasi dalam Analisis Biaya-Volume-Laba
Untuk bisa menentukan jumlah produk yang
harus dijual untuk mencapai titik impas, maka kita bisa berfokus pada laba
operasi, yaitu laba yang berasal dari operasi normal perusahaan. Yang harus
kita lakukan adalah:
1. Menentukan pengertian unit, dan
2. Memisahkan biaya antara
komponen biaya tetap dan biaya variabelnya.
Dengan demikian, persamaan laba operasi menjadi:
Laba operasional = Pendapatan Penjualan –
Biaya ariabel – Biaya Tetap
Laba operasional = (Harga x Unit Terjual) – (Biaya Variabel x Unit Terjual) -
Biaya Tetap Total
Contoh kasus:
PT. Maju Mundur memproduksi mesin rumput, dengan
penjualan 1.000 unit seharga 400/unit dan biaya variabel adalah 325 dengan
biaya tetapnya adalah 45.000. Berapakah titik impas persamaan laba operasinya?
Jawab:
Ø Laporan Laba/Rugi
(Harga x Unit Terjual) – (Biaya Variabel x Unit
Terjual) - Biaya Tetap Total
Penjualan (1.000unit x @400) =
400.000 100,00 (rasio)
Dikurangi:
Biaya Variabel (1.000unit x 325) = (325.000) 81,25
Marjin kontribusi =
75.000 18,75
Dikurangi:
Biaya Tetap = (45.000)
Laba Operasi = 30.000
Ø Titik Impas Persamaan
Pendapatan
Penjualan – Biaya ariabel – Biaya Tetap
0 = (400x - 325x) - 45.000
0 = 75x - 45.000
75x = 45.000
X = 600
Ø Pembuktian Laporan Laba/Rugi
Penjualan (600unit x @400) =
240.000 100,00 (rasio)
Dikurangi:
Biaya Variabel (600unit x 325) = (195.000) 81,25
Marjin kontribusi =
45.000 18,75
Dikurangi:
Biaya Tetap = (45.000)
Laba Operasi = 0
2.3.2
Cara Pintas Menghitung BEP
Mengingat bahwa persamaan CVP diturunkan dari
laporan rugi laba berbasis variabel costing,
maka kita dapat menghitung jumlah unit dalam BEP secara lebih cepat dengan
berfokus pada marjin kontribusi (contribution
margin). Marjin kontribusi diperoleh dari pendapatan penjualan dikurangi
biaya variabel total. Marjin kontribusi merupakan hasil penjualan yang tersedia
untuk menutup biaya tetap dan menghasilkan laba, yang dapat dinyatakan dalam
total, dalam jumlah per unit, atau sebagai persentase. Pada kondisi BEP, marjin
kontribusi sama dengan biaya tetap.
2.3.3
Penjualan Dalam Unit Untuk Mencapai Target Laba
Analisis CVP juga dapat digunakan untuk
menentukan berapa banyak unit yang harus dijual untuk memperoleh target laba
tertentu. Target laba dapat ditentukan dalam nominal tertentu atau sebagai
persentase dari penjualan. Pendekatan laba maupun pendekatan marjin kontribusi
bisa digunakan untuk menghitung target laba tersebut. Dengan asumsi bahwa biaya
tetap tidak berubah, dampak perubahan jumlah unit terjual terhadap laba dapat
dihitung dengan mengalikan marjin kontribusi per unit dengan perubahan jumlah
unit terjual.
Contoh:
Jika target laba yang ditentukan Rp 60.000, maka dengan
menggunakan persamaan dasar titik impas kita hanya perlu menambahkan target
laba sebesar Rp 60.000 pada biaya tetap sehingga didapatkan:
2.4
Titik Impas (BEP) dalam Nominal Penjualan
Untuk menghitung BEP dalam nominal, biaya
variabel dianggap sebagai persentase penjualan. Namun, penjualan pada BEP juga
dapat dihitung secara singkat dengan rumus:
Penjualan
pada BEP = biaya tetap/rasio marjin kontribusi
Contoh:
PT. Maju Mundur ingin mengetahui jumlah mesin rumput yang
harus dijual untuk menghasilkan laba yang sama dengan 15% (rasio) dari
pendapatan penjualan. Jadi target laba operasi adalah 15%. Berapa unit yang
akan terjual?
Jawab:
2.5
Penyajian Secara Grafis Hubungan CVP
Hubungan CVP dapat
juga dianalisis dengan grafik dua sumbu. Sumbu horisontal menunjukkan unit yang
terjual dan sumbu vertikal menunjukkan pendapatan penjualan. Garis total
pendapatan dimulai pada titik nol dan meningkat dengan kemiringan yang sama
dengan harga jual per unit. Garis total biaya memotong sumbu vertikal pada
sebuah titik yang sama dengan total biaya tetap dan meningkat dengan kemiringan
yang sama dengan biaya variabel per unit. Jika total pendapatan berada di bawah
garis total biaya, maka akan muncul daerah rugi. Sebaliknya, daerah laba akan
muncul jika garis total pendapatan berada di atas garis total biaya. Titik
impas berada titik perpotongan antara garis penjualan total dan garis biaya
total. Titik impas pada gambar di bawah ini terletak pada penjualan 600 unit
produk dan tingkat pendapatan penjualan 325.000.
Grafik 2.1
Grafik Hubungan CVP
Area Laba
Area Rugi
|
Pendapatan
|
325.000
|
600
|
Unit
yang terjual
|
Biaya Tetap
|
Pendapatan Penjualan
|
Total Beban
|
Titik Impas
|
45.000
|
2.6
Analisis Multi Produk
Analisis multi produk memerlukan adanya
asumsi terkait dengan bauran penjualan (sales
mix), yaitu kombinasi berbagai produk yang dihasilkan/dijual perusahaan.
Dengan menentukan suatu bauran penjualan tertentu, analisis multi produk dapat
diubah ke dalam analisis produk tunggal. Namun untuk analisis CVP kita harus
menggunakan bauran penjualan dalam unit. Perusahaan dapat menyelesaikan masalah
multiproduk dengan mengkonversinya menjadi produk tunggal.
Contoh:
PT. Maju Mundur mempunyai biaya tetap total 96.250, ingin
memproduksi dua mesin rumput, yaitu mesin rumput manual (A) sebanyak 1.200 unit
dan mesin rumput otomatis (B) sebanyak 800 unit, dengan biaya tetap langsungnya
adalah 30.000 untuk mesin rumput manual (A) dan 40.000 untuk mesin rumput
otomatis (B) dan beban biaya tidak langsung sebesar 26.250, dengan keterangan
sebagai berikut:
Keterangan
|
Mesin Manual (A)
|
Mesin Otomatis (B)
|
Per Paket
|
Harga Jual/unit
|
400
|
800
|
|
Biaya Variabel/unit
|
325
|
600
|
|
Marjin Kontribusi/unit
|
75
|
200
|
|
Bauran Penjualan
|
3
|
2
|
|
Marjin kontribusi/paket =
(3) x (4)
|
225
|
400
|
625
|
Buatlah laporan laba rugi dan titik impas PT. Maju
Mundur?
Jawab:
Laporan laba/rugi:
Keterangan
|
Mesin Manual (A)
|
Mesin Otomatis (B)
|
Total
|
Penjualan:
Dikurangi: Biaya Variabel
Marjin Kontribusi
Dikurangi: Biaya Tetap Langsung
Marjin Segmen
|
480.000
(390.000)
90.000
(30.000)
60.000
|
640.000
(480.000)
160.000
(40.000)
120.000
|
1.120.000
(870.000)
250.000
(70.000)
180.000
|
Dikurangi: Biaya Tetap TL
|
(26.250)
|
||
Laba Operasi
|
153.750
|
Titik Impas Persamaan:
PT. Maju Mundur harus menjual 462 mesin manual (3 x 154)
dan 308 mesin otomatis (2 x 154) untuk mencapai titik impas.
Pembuktian Laporan Laba/Rugi:
Keterangan
|
Mesin Manual (A)
|
Mesin Otomatis (B)
|
Total
|
Penjualan:
462 x 400
308 x 800
|
184.800
|
246.400
|
431.200
|
Biaya variabel:
462 x 325
308 x 600
|
(150.150)
|
(184.800)
|
(334.950)
|
Marjin kontribusi
|
34.650
|
61.600
|
96.250
|
Biaya tetap langsung
|
(30.000)
|
(40.000)
|
(70.000)
|
Marjin Segmen
|
4.650
|
21.600
|
26.250
|
Biaya tetap TL
|
(26.250)
|
||
Laba/Rugi
|
0
|
2.7
Marjin Pengaman (Margin of Safety)
Marjin pengaman adalah unit yang dijual atau
diharapkan akan terjual di atas titik impas/pendapatan yang dihasilkan atau
diharapkan akan dihasilkan di atas titik impas. Misalnya: volume impas adalah
600 unit dan penjualan saat ini 1.000 unit, maka marjin pengamannya 400 unit.
Demikian pula jika titik impasnya Rp. 240.000 dan pendapatan saat ini Rp. 400.000,
maka marjin pengamannya Rp. 160.000. Marjin pengaman juga dapat dinyatakan
dalam persentase, misalnya dari contoh diatas 40% (400/1000).
Marjin pengaman adalah ukuran kasar risiko.
Semakin besar marjin pengaman maka semakin kecil pula risiko kerugian jika
terjadi penurunan penjualan dari yang diharapkan.
BAB
III
KESIMPULAN
3.1
Kesimpulan
1. Membandingkan dan membedakan sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan fungsi, aktivitas dan strategi
Akuntansi
pertanggung jawaban berdasarkan fungsi memfokuskan pada unit organisasi seperti
departemen dan pabrik, menggunakan ukuran output keuangan dan standar statis
dan benchmarking untuk mengevaluasi kinerja, dan menekankan status quo dan
stabilitas organisasi. Dipihak lain, akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan
aktivitas memfokuskan pada proses, menggunakan ukuran operasional dan keuangan
dan standar dinamis serta menekankan dan mendukung perbaikan dan berkelanjutan.
Akuntansi
pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas menambah perspektif proses. Akuntansi
pertanggungb jawaban berdasarkan strategi memperluas jumlah dimensi tanggung
jawab dari dua menjadi empat.
2. Menjelaskan analisis nilai proses
Analisis
nilai proses memberikan informasi tentang mengapa pekerjaan dilakukan dan
seberapa baik dilakukan. Hal ini mencakup analisis penggerak biaya, analisis
aktivitas dan pengukuran kinerja. Dimensi inilah yang menghubungkan analisis
volume proses dengan konsep perbaikan dan berkelanjutan. Elemen utama dari
pengendalian berdasarkan aktivitas adalah analisis aktivitas – proses
pengidentifikasian dan penjelasan suatu aktivitas perusahaan, menaksir nilainya
pada organisasi, dan hanya memilih aktivitas yang bernilai.
3. Menjelaskan pengukuran kinerja aktivitas
Kinerja
aktivitas dievaluasi pada tiga dimensi : efisiensi, kualitas dan waktu. Laporan
biaya bernilai tambah dan yang tak bernilai tambah, trend biaya, benchmarking,
standar kaizen, manajemen kapasitas, dan anggaran daur hidup adalah contoh
ukuran keuangan dari efisiensi aktivitas.
4. Menjelaskan fitur dasar Balanced
Scorecard
Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategi yang menerjemahkan visi dan strategi
organisasi kedalam tujuan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran dikembangkan dalam
empat perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dan ukuran keenpat
perspektif dihubungkan dengan urutan hipotesis hubungan sebab akibat. Balanced scorecard cocok dengan
akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas karena memfokuskan pada
proses dan membutuhkan penggunaan informasi berdasarkan aktivitas untuk
mengimplementasikan kebanyakan dari tujuan dan ukurannya.
5. Analisis biaya volume laba (cost-volume-profit analysis) adalah analisis
pola-pola prilaku biaya yang mendsari hubungan-hubungan antara biaya,volume,
dan laba. Analisi biaya-volume-laba kerap pula disebut analisis impas
(break-even analysis) karena signifikansisme mengacu pada sebuah pemicu biaya aktivitas,
seperti unit penjualan, yang diasumsikan berkorelasi dengan perubahan-perubahan
pendapatan, biaya, dan laba. Analisis biaya-volume-laba merupakan persoalan
yang kompleks karena hubungan-hubungan tersebut kerap dipengaruhi oleh
faktor-faktor yang seluruhnya atau sebagian diluar kendali manajemen.
6.
Titik impas
merupakan tingkat aktivitas dimana suatu organisasi tidak mendapatkan laba dan
juga tidak mendapatkan rugi. Titik impas juga dapat didefinisikan sebagai titik
dimana total pendapatan sama dengan total biaya atau sebagai titik dimana total
marjin kontribusi sama dengan total biaya tetap. Titik impas ini selanjutnya
dapat dihitung dengan menggunakan metode persamaan, metode marjin kontribusi,
dan metode grafik, baik dalam hitungan unit penjualan maupun penjualan dalam
satuan mata uang tertentu yang digunakan dalam transaksi bisnis. Dalam
perencanaan analisis biaya volume laba dapat dimanfaatkan dengan menggunakan 2
cara yaitu, analisis target laba dan analisis sensitivitas.
7.
Dengan mengetahui
titik marjin keamanan tersebut maka manajemen dapat merumuskan berbagai
strategi, taktik, dan langkah-langkah operasional untuk bertahan agar penjualan
tidak mengalami abrasi sampai melebihi angka marjin keamanan.
3.2
Saran
Setelah
membahas dan mempelajari akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dan
strategi dan analisis biaya volume laba ini, diharapkan kita dapat menganalisis
biaya volume laba pada suatu perusahaan tertentu sebagai skill penunjang bagi
seorang manajer.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony A.Atkinson, Robert S.Kaplan, Ella mae matsumura, S.Mark
Young : Akuntansi Manajemen, Edisi ke 5 jilid 1.
Hansen,
D.R., dan Mowen, M.M. 2005. Managerial Accounting. Seventh Edition. Cincinnati:
South-Western College Publishing (HM).
Hansen-Mowen.
2006. Management Accounting. Jakarta : Salemba Empat.
Rayburn, L.G. Akuntansi Biaya: dengan Menggunakan
Pendekatan Manajemen Biaya. Edisi 6. Jilid 2. Jakarta: Erlangga.
Sugiri,
S., dan Sulastiningsih. 2004. Akuntansi Manajemen: Sebuah Pengantar. Edisi Ketiga.
Yogyakarta: UPP AMP YKPN.
